来源：医学界智库
作者：韦晓宁（微信号：fallto）
校对：臧恒佳
责编：宋昆仑
中国儿科盈利周期长、医疗资源极度缺乏，同时患者期望在提高。在一个以公立医疗为主的体系下，致力于打造“中国妇儿第一品牌”的优艾贝医疗集团将如何布局？
儿科医疗服务向来不缺市场的关注。然而，在这条赛道上，至今未有真正有竞争力的品牌服务机构。为什么？
“中国儿科医疗服务存在严重供需不平衡，主要体现在四个方面：第一是儿科医生整体缺乏；第二是地域资源不平衡；第三是儿童健康管理类项目的匮乏，而这些项目需要大量场地和其他资源；第四，有支付意愿的中产阶级对于中高端服务的需求日益增加。”优艾贝医疗集团CEO王煜说。
在王煜看来，前两个问题是“长期矛盾”，需要国家政策层面统筹考量，而后两个问题则是优艾贝可以有所作为的地方。
2020年6月，中国本土PE机构大钲资本宣布完成对北京京都儿童医院（下文简称“京都”）的控股投资。京都是国内稀缺的优质儿童医院资产，这一收购成为当年妇儿领域投资的一起大事件。
事实上，从2019年开始，大钲资本就开始在儿科医疗服务领域逐步布局。这家懂行业、重运营的投资机构用三年时间陆续将上海浦滨儿童医院、上海艾儿贝佳妇产科医院、优艾贝国际月子中心、北京京都儿童医院收入麾下，并整合成立优艾贝医疗集团。
如今，优艾贝医疗集团的体量在国内妇儿医疗领域中已名列前茅。“未来，我们还将不断拓宽学科范围、持续并购，优艾贝医疗集团致力于成为私立妇儿领域的龙头。”王煜说。
王煜曾是医疗行业的“门外汉”。在成为大钲资本的运营合伙人之前，王煜是Alvarez&Marsal（安迈咨询）的中国区负责人，曾为不同行业的多个公司提供过渡期管理、运营扭转和提升等服务。2020年6月，大钲资本正式对京都进行控股投资，并将其与上海机构整合成优艾贝医疗集团。随后，王煜也全职加入，开始以集团CEO身份运营和管理优艾贝分布在北京、上海的医疗机构。
在公认盈利难的儿科领域，王煜为何对于优艾贝的“突围”信心满满？在并购整合的发展之路上，业务的整合、团队的融合该怎么做？激励机制该如何建立？在创造商业价值和承担社会责任的考量中，优艾贝又该如何平衡？
如何在公认不赚钱的儿科市场里“做大做强”？
儿科不赚钱、医院少、医生少，众所周知。为了补上地区医疗服务的缺口，北京京都儿童医院应运而生。这是全国唯一一家私立三级儿童专科医院，设立在有全亚洲最大社区、周边人口接近400万的北京北部，距离北京另外两家三级儿童医院超过20公里……众多因素，决定了京都首先必须承担起服务大众的社会责任。
大钲资本认同京都的使命与担当，将扎实做学科的私立儿童医院视作“稀有资产”。在王煜看来，如果以受众数量把医疗服务画为一座金字塔，那么，基础是传统医疗，塔尖是高端医疗。为了给患者提供优质的医疗服务，同时又与公立医院错位发展，京都儿童医院乃至整个优艾贝医疗集团选择了在中间发力——强力推进学科建设，同时大力提升高端服务。
不过，王煜特别强调，这里的高端并不是指价格贵，而是说服务好、技术强。“把盘子做大，把项目做强。无论私立医院未来发展趋势是什么、问题有哪些，最重要的还是治病救人，初心不能变。”王煜表示，医院并不急于盈利。
为此，京都甚至放弃了一些收费项目来更好地服务医保病人，以保证学科的均衡协调发展。评三甲、成为高校的附属医院也都在计划当中。王煜相信，只有把医疗本身做“实”，消费医疗和高端服务才能做“强”。
医学界智库：大钲资本为什么在医疗领域里选择妇儿赛道？您怎么看待这个赛道现在的发展？
王煜：妇产和儿科是两个不同的赛道。妇产几乎是医疗领域里标准化程度最高的一个学科，每一步都很清晰，这也导致行业竞争门槛低，很容易资本化。前些年大家很愿意在这个领域做投资。当然，近年来随着生育率的下降，现在整个市场的投资热度逐渐下降。不过在辅助生殖等细分赛道，发展空间还是挺大的。
儿科则不同，虽然出生率在下降，但家长对孩子健康的关注度在上升，儿科的需求越来越强，特别是儿童健康管理这类消费型项目。但就目前而言，这些项目的供给还远远跟不上社会需求。
儿科医生荒、治疗手段缺、风险高，同时对运营能力的要求也非常高。在当前社会资源和医疗服务发展阶段下，儿科医疗服务难以在公立体系中获得足够的投入。这就为优质私立儿科服务的发展创造了机会和空间。
在我们看来，儿童的健康成长对于有孩子的家庭来说，直接决定了家庭幸福感。因此，优艾贝想要与公立系统通过优势互补、差异化发展，一起服务孩子的健康成长，为他们提供高品质的医疗服务。
同时，我们还希望优艾贝自身也能成为医护人员成长平台，吸引和培养更多优秀的医护人员加入到儿科服务中，增加优艾贝的市场竞争力和吸引力。
医学界智库：为什么选择京都？它一开始就设计了“严肃医疗+消费医疗”的发展路线，您认为这个路线能走通吗？
王煜：北京京都儿童医院是全国唯一一家私立的三级儿童专科医院，虽然还很年轻，但成长速度很快，学科建设也很扎实，是非常稀缺的资产。
不过，“私立”和“稀缺”并不意味着“贵”。我并不认为纯高端模式的医院能做得大、走得远。因为一方面它承载病人的能力有限；另一方面，单纯依靠消费型项目是没有核心竞争力的。
而且，好医生不会只满足于门诊坐诊，没有足够多、足够复杂的病例，学科发展不起来，医生的口碑和声誉也无法建立。另外，如果没有相关的科室的密切支持，医疗安全也没有办法得到真正的保障。
京都的地理位置、规模决定了它要以社会价值为先，以服务好周围的民众为先，以建立患者口碑为先。在这个过程中，足够大的患者基数带来了更多样化的病例，优秀的大夫也更愿意加入京都，从而进一步提升医疗水平，形成良性循环。
事实上，许多医疗学科之间其实关系非常紧密，比如京都很强的血液科、心胸外科能够带动医院相关检验检查、实验室及ICU的发展，而这些支持类科室发展起来又会支撑其他的临床专科发展。
因此，在“严肃医疗+消费医疗”的发展之路上，两者并不是“或”的关系，也不一定是齐步走的关系。我们在确保医疗安全的保障下，健康发展专科，并推动更多消费医疗项目的发展。我知道这需要时间，但只要我们把学科做强了，盈利能力一定不会差。
大钲资本“投资驱动变革”的理念，在医院里行得通吗？
大钲资本擅长控股型投资，往往在投前项目尽调阶段就准备好“playbook”、投后派出专职运营团队。优艾贝正是如此。
王煜向“医学界智库”坦言，医院管理并不是一件易事，因为医院对管理者要求很高、有很强的壁垒。他多次提到“啃硬骨头”：没有耐心研究不同学科的运营体系、没有深入基层与医院职工们维持强沟通，是一些管理者在医院领域不甚成功的原因。
不过，王煜表示光有耐心也还不够，要做好一个有远见的“计划者”，还需要遵循医疗基本规律，构建一套科学合理的运营思考框架。
医学界智库：你此前在多个不同行业的公司担任高管，在你看来，医院的管理和其他行业有什么区别？
王煜：最重要的一个不同点在于，医院管理得好不好，不能简单地用运营指标或财务指标来衡量。医疗的本质是治病救人，这和赚钱在某一个时间段里可能是矛盾的，但如果选择单纯以利润为导向，必然会走向过度医疗，虽然很赚钱，可没有发展后劲，资本市场上估值也不会太高。
抓住治病救人的核心，就意味着必须要围绕这个核心构建起所有相关的资源体系，包括团队、诊疗路径、医疗标准等等。建立起医院对于公众的价值，对后续的营收肯定是有帮助的。现在很多医院甚至医药研发企业都不赚钱，但资本市场愿意给予较高的估值，因为大家都明白，这些投入的价值将会在今后5年、10年体现。
也有一些在其他行业沉淀的管理经验可以用在医院上。比如，我们对医院的运营做诊断，哪些地方做得好、哪些制约了管理、哪些需要快速动作等等，这方面以前的经验可复用。不过总的来说，医院的管理要求非常高，也非常精细化，我们要想在运营方面做一些变革，需要考虑多方面的因素，不是一件容易的事。
医学界智库：接手京都时，它在管理上存在什么问题？
王煜：我们从开始尽调到最后交割，大概花了一年时间去研究京都的管理，那时最大的问题就是股权太分散。此外，当时管理团队权责不明确，导致大家各自为政，士气也不太高，员工流失率比较高。
我们接手后，首先解决了股权分散的问题，大钲资本成为了控股股东。其次，我们在很短的时间内对医院的管理层进行了大调整，去掉冗余，明确权责，上层调整好之后才可以对医院具体的运营逐渐进行提升和改变。此外，我们花了很多时间去梳理和重建医院文化，增加团队的凝聚力，鼓舞大家的士气。
经过一段时间的工作以后，医院的面貌大为改观，大家心气足了，工作态度也有了很大提升。我相信对于患者而言，他们也能感受到医院的变化。这是最让我们感到自豪的地方。
医学界智库：大钲资本派出的医院运营小分队，其人员构成是什么，怎样去影响医院的管理？
王煜：优艾贝医疗集团的运营小分队成员组成非常多元化，有财务背景的同事，也有曾经在医院里做过运营的，还有一些有丰富的企业管理经验或者人力资源管理经验的。大家分别侧重不同的工作内容，比如薪酬体系建设、采购管理、预算制定、组织架构梳理等等。在京都和上海的两家医院都有“驻场”的小分队成员。
从医院的生长态势来说，比起公立医院动辄几十、上百年的历史，优艾贝医疗集团还是一个“婴儿”，但成长速度非常快。而在成长的路上，医院运营充满了新的挑战。今年在北京京都儿童医院遇到的问题，可能明年就会出现在上海浦滨儿童医院，所以我们小分队成员都处于“灵活机动”的状态，随着工作需要而随时转移阵地。
小分队不能闭门造车，要和院长、临床科室主任密切沟通，调动医院管理者和我们一起制定细则，在这个过程中，院长还要负责从医院里抽出一些人来配合工作，培养新的管理者和运营团队，为我们以后发展壮大储备人才资源。
今年8月，在福布斯中国《2021年中国妇儿行业排名》中，优艾贝医疗集团旗下的北京京都儿童医院和上海优艾贝医疗集团国际月子中心双双登榜，成为各自领域的Top 10。我想这也是运营小分队的工作初见成效的印证吧。
如何建立薪酬体系，怎么考核院长？怎么定预算？
“转行”后的王煜正在经历其管理职业生涯中最大的考验：医学下有多个细分学科，学科特点迥异，管理一家医院中的几十个科室，几乎相当于同时管理几十个单位。好在，“多线操作”正是王煜所擅长的，他并不急于求成，而是逐步突破，富有耐性。
北京京都儿童医院的院长孙媛是京都的“032号员工”，从零开始在京都打造起全国最大的儿童血液肿瘤中心。她专业、热诚，为京都管理带来了全新的气象。
王煜眼中的孙媛，具备一个医院管理者的宝贵特质：既懂学科，又懂运营，更重要的是，她有着全心全意想要把京都做大做强的热情和决心。这正是王煜希望医院所有的中高层管理者都能拥有的特质。
在王煜看来，孙媛和他形成了“医疗+管理”的组合，二人取长补短，共同让京都平稳地融入到优艾贝医疗集团当中，实现新的发展。
医学界智库：运营小分队如何建立或优化人力资源薪酬体系？
王煜：医院薪酬激励的指标非常多，包括提成、绩效、工龄、职称、补贴、夜班等，同时还会根据学科的发展不断改革。我们会根据岗位特性制定相应的薪酬结构，哪些部分可以浮动，哪些不能；哪些岗位侧重体现多劳多得，哪些侧重技术水平和医疗质量；哪些学科核心的医生会直接影响科室收入，哪些主要是靠团队等等。
在优艾贝医疗集团还没进场的时候，京都的薪酬体系相对比较粗，有些地方甚至是反向激励。因为这里面有许多细节，管理者可能顾及不到，但医生对于“投产比”心里其实是很清楚的。
这一块我们只能耐心去啃硬骨头，反复测算、调整方案、试运行。入场以来，运营小分队通过数十次会议研究调整，制定出更合理的薪酬方案。我们现在的薪酬体系在行业内应该是比较先进的。不过，我们依然觉得不够好，还会不断去优化薪酬结构，给医护人员创造一个可以放心、舒心地发挥自己才能，并且不断上升的平台。我想这会是我们未来核心竞争力所在。
总体来说，我们的薪资在同行业是有竞争力的，加上我们重视发展科研、重视培养青年医生、给他们提供公平的竞争机会和丰富的发展资源，因此有越来越多优秀的医生加入我们。
医学界智库：优艾贝医疗集团考核院长有哪些指标？
王煜：第一个是医疗质量的持续提升。在不同阶段、对于不同学科我们会制定出不同的医疗质量标准，保证医疗行为的流程规范。
第二是患者满意度。当然医院定位不一样，满意度的标准也不太一样。这两个指标我们看的都不是绝对分，而是比前一年进步了多少。
第三个指标叫做“预算的实现”。预算又包含收入、利润、现金三个指标，目前我们比较注重收入，因为我们的医院都还在高速发展期，需要快速发展学科、拓宽医疗项目范畴。
医学界智库：预算怎么定？
王煜：定预算是一个相对复杂的工程。首先要研究分析之前开展的项目带来的收入、利润及竞争环境等等，分析项目是否跟公立医院形成了错位发展、是否适合我们医院的发展方向。在此基础上，我们来计划第二年要重点发展的项目。主要是根据各科室的门诊量，计算出新项目的门诊量、病人转化率，项目所对应的专家需求、设备需求，清楚这些数据后才能做预算。
不过，通过一家医院里有三四十个学科，每个学科都有其独特性，发力点、需要的运营资源和学科带头人特点都不一样，预算系统自然也不一样。有时候我们感觉就像在管理三四十家公司。我们运营小分队和院长、科室主任一起把这三四十个预算系统做出来，随后我们还需要跟股东方去商讨，最后确定预算水平。
医学界智库：不同学科的运营、推广方式有什么不同吗？
王煜：如今每个城市都有着大大小小的医疗机构，客户的选择性很多。单从这一方面来看，一家医院想做好品牌，不得不重视的就是服务和运营。因为当客户选择多时，对于服务的要求就会高。
一些科室服务的范围是周边10公里，比如呼吸、消化、口腔等。这些就诊需求对于大专家的依赖性相对较低，这时市场广告是可以起到一定作用的。另外我们也会通过一些社区义诊的方式，去和居民建立初步的联系。
但另一方面，针对重大疾病、疑难病的就诊需求，如血液、心外、风湿免疫等疾病，我们主要通过跟其他区域医疗机构学术交流，来扩大我们在全国和患者群体的知名度，从而为有需求的病人提供服务。因为这些疾病的患者更希望能在权威的医院得到及时有效的治疗，而不在乎医院是不是家附近的。他们在当地得不到有效治疗，医生可以推荐找到京都。
再有就是一些消费型项目，运营是很重要的。比如儿童保健，细分项目非常多，需要有专门的运营团队去制定不同的套餐进行推广。
打造妇儿医疗“卫星体系”
在并购新医院方面，优艾贝医疗集团显得既大胆又审慎。王煜说，优艾贝要在一线城市打造“卫星体系”，其中“航空母舰”“卫星诊所”二者缺一不可。同时，优艾贝还将通过互联网诊疗与更多诊所和医院形成“医联体”，来覆盖二三线城市的医疗需求。
他认为，综合医院是“航空母舰”，集预防、筛查、诊断、治疗等功能于一体，不仅能够满足专科诊疗需求，又能满足患者一体化、一站式的其他需求，缩短诊疗时间。而辐射周边的“卫星诊所”则可以满足大家日常保健和非重疾的需求，同时提供足够便利和优质的服务，增强患者对优艾贝医疗集团体系的粘性。
医学界智库：在并购新医院方面，优艾贝医疗集团有什么计划？
王煜：顶尖的一线城市有最好的医疗资源，未来我们会在北京、上海持续做并购。我们在大湾区的布局已在筹划中。
医学界智库：私立诊所将会和优艾贝医疗集团形成什么关系？
王煜：可以说是伙伴关系。优艾贝可以通过云平台，帮助一些诊所进行一些复杂诊断和专家会诊，提升他们服务患者的能力。同时，诊所也像是优艾贝的一个服务终端，给距离医院较远的患者提供康复训练的场所。
针对一些偏消费医疗型的诊所，我们还可以帮助他们在产品规范上做得更好，助力他们与商保公司的合作；同时也为这些产品提供一些触及消费群体的场景。
医学界智库：优艾贝医疗集团会选择并购什么样的医院和诊所？
王煜：最主要的是看其业务是否在我们的学科规划范畴里，与集团发展规划是否契合。学科怎么规划刚刚我在说如何做预算的时候已经提到了。我们想做的是1+1＞2，对方能否让优艾贝学科建设更强更好，能否服务更多患者，或者能否覆盖患者不同需求等等。
其他的指标，第一还是医疗质量；第二是懂运营；第三是管理者理念和我们一致，踏踏实实做医院。再小的诊所，我们都会请第三方来做一两个月的尽调，不是说靠一两个指标就决定要投资。
医学界智库：会偏向在城市中选择什么地理位置的医院并购？周围有没有公立医院是否有影响？
王煜：我们会具体问题具体分析，不会单看地理位置。还要结合学科定位、当地人口结构、患者需求、消费习惯等等。而在并购以后，我们也会考量包括上述因素在内的各种条件，来为医院定位、做发展规划。
还是以京都儿童医院为例，离另外的两家大型儿童医院都有20公里远，必须先承载周边大量的患者，承担社会责任，把学科发展起来，而后就可以很好地发展消费医疗项目。而上海浦滨儿童医院就和京都的情况有所不同。浦滨儿童医院距离上海儿童医院其实不太远，但由于上海许多家庭对于中高端医疗的接受程度比较高，商保也比较发达，那我们就可以多发展特需服务，和公立医院形成错位发展。
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