中国经济网报道
优艾贝医疗集团是一家专注妇儿诊疗服务的综合平台，旗下拥有北京京都儿童医院、上海艾儿贝佳妇产科医院、上海浦滨儿童医院、优艾贝国际月子中心、瑞之堂女性健康调理中心连锁机构等健康服务实体，致力于妇、产、儿医疗与保健服务，已形成一条从保健服务到医疗服务的产业链布局。
Q: 成立优艾贝平台的初衷是什么？平台模式的优势是什么？
王煜： 近年来，中国医疗卫生服务体系建设取得了长足的进步，医疗资源总量和服务数量快速增加，技术水平和质量安全快速提升，在保障和改善民生、增进人民健康福祉方面作出了巨大贡献。然而，随着经济社会发展和人口结构的变化，大家对高质量服务和接续性服务需求快速增长，对医疗服务新技术、高品质医疗服务要求更为迫切。
由于人群的特殊性，妇儿健康服务向来是我国医疗服务的短板之一，深受中央及相关管理部门的重视，并投入了许多预算来改善基础设施，完善服务体系。
发挥社会资本和市场化机构的优势，为广大儿童提供全生命周期的专业医疗健康管理服务，与公共服务体系形成补充，正是优艾贝成立医疗平台的初衷。
在我们看来，平台模式不仅更有利于风险管控和资源协同，实现从战略规划、预算管理、学科规划建设等方面对资产的精细化管理和赋能，还可以将在一家医院成功的经验复制到更多医院，最终实现医疗质量和患者体验的持续提升。
Q: 当前，大部分医疗服务机构都面临着盈利难的问题，优艾贝如何在市场中找到自己的定位和方向？
王煜：中国有着庞大的公立医疗体系，并且公立医院在民众心中的地位和对顶尖医疗人才的吸引力很难撼动。所以许多民营机构确实面临优秀人才短缺、盈利难等问题。
但是这两年来，对于社会办医疗机构的利好政策逐步出台，社会办医疗机构的数量和规模实际上是在不断壮大的。为什么在盈利难的背景下，仍有许多资本和专业人员愿意进入这个领域呢？我认为核心还是我们看到了巨大的市场需求亟待被满足。
对于民营医疗机构而言，要破解盈利难，一定要想清楚自己的优势是什么，差异化在哪里，可以解决哪些市场痛点。优艾贝突围的关键就是差异化。以北京京都儿童医院的血液科建设为例，嗜血细胞综合征由于治疗难度很大，一般医院都不愿意碰。京都儿童医院迎难而上，通过一个个成功的治疗案例，很快树立了行业地位。
同时，优艾贝差异化并非是单向的，而是多元的。比如公立医院受场地、时间、人员的限制无法大规模提供儿童保健等服务，浦滨儿童医院就将儿童保健（发育行为儿科）作为重点发展科室之一。
未来，优艾贝将继续寻找优质标的，除了建设核心医院层，也希望可以形成优艾贝体系内的“卫星诊所”，进一步提高服务密度，覆盖更多有需求的人群。
Q: 找准差异化发展策略之后，优艾贝还面临哪些挑战？
王煜：应该说医疗人才的竞争还是很激烈的。好消息是，近年来我们明显感觉到大环境正在变得越来越好，因此我们也加快了团队建设工作。
我们花了大量时间建立了一套适合民营医院的人力、薪酬、绩效考核的体系，这套体系比公立医院更为灵活、更为公平、更为简单。我们希望搭建一个好的平台，确保医生能够认可平台的价值，开开心心地工作，还能长期发展下去。
Q: 疫情对医疗系统是一次重大考验。疫情对民营医疗机构有哪些影响？
王煜： 作为民营医疗机构，我们旗下各家医院一直持续在抗疫第一线努力。例如，北京京都儿童医院第一时间建立发热门诊、提供核酸检测服务，在春节前后公立医院限制核酸检测数量的时候，我们抽调人力延长采样时间满足周边群众需求。
整体看来，要想更好地应对疫情之类的突发状况，我们需要加快我们的学科建设。一旦学科建设进入领先位置，相对而言更能抵御此类黑天鹅事件的冲击。
Q: 医疗资源商业化一直存在争议，你如何看待这个问题？
王煜：我认为要从供给和市场需求这个角度来看待这个问题。虽然近年来我国公立医疗体系发展很快，但由于我国人口众多、幅员辽阔，要完全依赖公立体系来满足所有人的需求是不现实的。
事实上，医疗卫生领域发展不平衡不充分的问题不仅中国有，国外也有。以美国为例，如果不是急诊或急病，通过普通医疗卡去医院，可能要排队一个月，而有了商保体系以后，有一部分人就可以选择私立医院，实现了分流。这对需要公共医疗体系的人群来说，也缓解了排队压力。
所以在医疗资源总量不足、布局和配置存在结构性矛盾的背景下，鼓励社会资本办医本身没有错，这实际上是需求驱动的商业化。
Q: 管理医院和管理一家普通企业有什么区别？
王煜：这是管理医院最难的一点。如果是完全按照管理一个企业来管理医院，很可能这个机构会为了盈利不择手段，会出现过度医疗、乱开药等现象。
但从市场上看，这样的医院“不值钱”。我说的不值钱是他们在市场融资时的定位，也是更像是普通的消费服务类公司，而非医疗机构。
这其实是一个“短线投资和长线投资”的问题，短线就是赚快钱，涸泽而渔，但这种医疗机构没有前景。医疗服务机构本身就是一个长期投入、逐步发展的过程，只有医疗机构引入专家、建立医疗规范、做出学科高度，并且在这个过程中，重视服务质量的提升，它在市场上的地位、估值才会相应的升高。
Q: 大钲资本长期将医疗服务视为重点投资方向，也是优艾贝医疗集团成长的重要推动者。除了提供资金支持，大钲资本还做了哪些工作？
王煜：医院是一个适合PE进行控股型投资的好资产。但这是长线投资，不一定马上就会有经济效应。大钲资本深耕行业多年，对政策环境、行业趋势和市场格局有着清晰的认识和思考，对优艾贝来说，这些认知的价值从某种程度上来说大于资金本身。
大钲资本擅长控股型投资，他们对每个项目在投前就已经要准备好投后管理的“playbook”，投后团队在投前尽调阶段就对项目了解非常详细，确定交割时往往就对交割后的百日计划基本有了雏形。这意味着，大钲资本在尽调过程中就把管理提升动作都想好了。
事实上，在优艾贝项目上，大钲资本不但给钱、给人，还有“投后小分队”围绕最开始的playbook采取措施推进组织结构调整、人员调整，包括定岗定编、定薪酬考核、激励和公司治理机制。
此外，在大钲的帮助下，优艾贝还搭建了运营小分队，其成员有做过医院CFO的、有市场运营人员、有科室运营人员。这些人都会不断投入到下面的医疗机构，为每个医疗机构所需要的支持提供定制化服务。一个项目完成后，小分队就抽身到下一个医疗机构。运营小分队是优艾贝成长的重要“抓手”。小分队的人都需要能够“扎进去”，深入到医院里的；“跳出来”，总结经验，高效地推动企业成长。
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